历数全球知名的上市公司，其中拥有的重要一点就是创新，创新也成为这些企业能够长久发展，并且保持活力的重要组成部分。同时也是每一位CEO任职期内的首要任务，但是根据一份最新调查研究显示，只有16％公司的创新，获得了较高的股东回报率。剩下的芸芸企业，要么追求了错误的创新模式，要么不具有良好模式所需要的组织功能，最终在竞技场上灰飞烟灭。为了弄清哪种创新方式才是正确的，交广国际
管理咨询公司研究了全球100多家最具创新性的公司，根据各家企业2008年到2017年的股东回报率（TSR）的表现后发现——它们所扮演的创新角色无外乎六种：开创者、解决方案制造商、杠杆机构、相邻扩张者、防御者和快速追随者。
1.开创者
开创者符合大众普遍认同的创新概念——企业通常由强大、大胆、富有远见的管理者掌舵，他们擅长扰乱市场的既定规则，高度专注于某项核心业务并注意保护知识产权，最终成为行业传奇人物。比如拥有乔布斯光环的苹果公司，在2008年到2017年的TSR依然保持在20%以上。同时，开创者所获得的成功与它背负的风险往往成正比，只有“艺高人胆大”的公司才能脱颖而出。
2.解决方案制造商
这些脚踏实地的实践者，喜欢拿着放大镜查看市场寻求灵感，通过了解特定购物者的需求、研发新技术解决他们的问题。
耐克（TSR：16.5％）就代表了这种模式，通过Nike+Running提供专业的线上指导、帮助运动者制定训练计划、成立社区俱乐部，让自己从销售厂家升级为运动的科学指导者。而美国第四大零售商的Target（塔吉特，TSR：8.1％），为了满足年轻时尚消费者的需求，想办法提供了一套“便宜但时尚”的产品，比如以20美元的价格购买著名设计师的仿制权，给自己打造出高级、时髦的形象，在沃尔玛已覆盖的人群中另挖出另一片天地。
3.杠杆机构
杠杆机构通常创建了卓越的商业模式，然后利用它来撬动利润，维持其在行业内的领导地位。
例如，Costco（好市多，TSR ：13.4％）将日常低价、精选供应商网络和“仅限会员”结合起来，创造了业绩神话。 另一家西班牙零售商Zara（母公司的TSR为16.8％）坚持投资先进技术，改善其在管理、设计、生产、物流和销售各个层面的能力——只需12天，服装就能从设计师的头脑到达最偏远的店铺，在新品上架前，库存量压缩到 25%（行业内为50%）。这种快速循环的创新，使公司有足够的回旋余地根据市场的变化调整策略。
4.相邻扩张者
热爱扩张的野心家，喜欢以新的方式改善自己的核心能力，来接管相邻市场并刺激增长。
亚马逊（TSR：30.3％）利用自己的消费者大数据、物流能力和卓越的客户服务，不断割据更多的零售业江山，甚至收购Whole Foods这样的线下公司。美国生物科技龙头Gilead（吉利德，TSR：14.4％）则通过强有力的管理、可重复的研发步步为营，不断入驻新的疾病研究类别。例如，Gilead在2011年收购Pharmasset，开发两种丙型肝炎的最佳治疗方法，获得了进入该市场的机会。
5.防御者
防御者倾向于以防守的方式进行创新，以保护自己的既得优势，在成熟或缓慢变化的行业中获胜。但其实，随着技术的日新月异，坚持这种模式变得越来越危险，成功的秘诀则在于企业需要能够监控自己所有的潜在对手，并利用伙伴关系和收购策略来防御进攻。
当美国第二大保险公司Aallstate（好事达，TSR ：6.4％），发现了开发在线保险产品的先驱者Esurance后，在2011年对其进行收购，避免自己在新一轮的行业竞争中落后于人。
6.快速追随者
快速追随者虽然没有为蓝海开疆辟土，但是他们嗅觉敏锐，懂得紧紧跟在最新趋势的身后，在各个方面优化其自身能力，以便快速响应市场并频繁创新。
Reckitt Benckiser集团（利洁时，TSR：14.7％）算得上是全球消费品行业的最佳快速追随者。由于消费者转换成本低、产品开发周期短，为了最大限度地降低风险并提高反应速度，它没有像将耐克和塔吉特那样在洞察消费者方面花过多的钱，而是将技术能力和资源投资的重点放在下游产品测试中，通过快速试错来决定业务方向。
在这六种分类里，部分具有行业的普适性——比如开创者和解决方案制造商，有些则更适合在特定行业中增加股东的价值，比如杠杆机构和快速追随者一般在零售业内能快速见效。此外，单一套路不是万能药。例如，拥有上百年历史的美国零售巨头Sears（西尔斯）曾使用了防御者模式，依靠其品牌知名度和扩张的实体店铺网络保持了业内领先地位，但是当敏捷的在线玩家颠覆了零售业时，Sears便失去了优势，掀起一轮又一轮的关店潮，如今其股东回报率为-23.6％。
