其实，这就说明讲师掉进了一个心理陷阱，就是把学员满意度当成了自己的终极工作目标学员只是培训的“用户”，而管理层和学员的上司才是你的“客户”。比如，你为柜员组织了营销心态的课程，是为了解决柜员营销不主动不积极的问题。学员们上完课都说很满意、收获很大，但回到岗位工作却还是一样不主动营销，带不动网点的业绩，那这次培训就可以说是没什么效果的。毕竟，效果都是相对于目标来说的，达到目标就是有效果，没达到目标就是没效果。就这么简单。

 

　　除了以目标和解决问题为导向去做培训规划，好的培训管理者在每次课程培训之后，还要向管理层和学员主管提供定期简报、观察报告和参与建议，告诉他们：

 

　　·课程和项目中参与度和学习表现如何？

 

　　·课程和项目中学了什么哪些知识、技巧和工具？

 

　　·课后需要采取哪些行动以及需要直属主管做哪些观察和辅导？

 

　　·课程和项目中参与度和学习表现如何？

 

　　对于重要的学员，还可以组织安排一个学习成果和行为转变汇报会，把直接上司拉进来参与，如果精心设计的话，每人15分钟就可以搞定。

 

　　为什么要把管理层拉进来？

 

　　第一，从第三方角度考察员工的学习能力和发展潜力。

 

　　第二，帮助你准确把握并满足分行和部门领导这些“客户”的需求；

 

　　第三，让分行领导和学员上司在关键节点参与培训规划和落地过程，承担其在员工发展中的角色和职责；

 

　　作为培训组织人员，如果想要了解一个银行的发展方向、经营重点以及各部门的运营难点，并针对性地提供培训课程作为这些问题的解决方案，就要经常和领导层的客户多沟通交流。说到底，培训是为了解决问题，为了让学员更好地完成岗位工作，推动分行和各业务条线经营成长，而不是仅仅为了让学员满意。