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从技术走向管理: 如何有效管理研发与技术型团队

从技术走向管理: 如何有效管理研发与技术型团队

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客户价值:1、帮助学员掌握管理者的三层定位与角色互动关系;
2、帮助学员理解技术人才与管理人才的几大角色区别;
3、帮助学员掌握以愿景与目标来引领研发技术型团队的方法;
4、帮助学员理解如何建设研发技术型团队的规范性与创造性相结合的文化;
5、帮助学员掌握研发绩效考核的思路与方法以及业界实践;
6、帮助学员掌握研发技术型人才的素质模型、任职资格、人才培养方法;
7、帮助学员掌握不同类型技术人员的沟通方法、辅导方法、任务分配与授权思路;
8、帮助学员掌握研发项目制运作的四种基本形式及其业界实践。
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1、帮助学员掌握管理者的三层定位与角色互动关系;
2、帮助学员理解技术人才与管理人才的几大角色区别;
3、帮助学员掌握以愿景与目标来引领研发技术型团队的方法;
4、帮助学员理解如何建设研发技术型团队的规范性与创造性相结合的文化;
5、帮助学员掌握研发绩效考核的思路与方法以及业界实践;
6、帮助学员掌握研发技术型人才的素质模型、任职资格、人才培养方法;
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8、帮助学员掌握研发项目制运作的四种基本形式及其业界实践。

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研发团队往往是“技而优则仕”,仅关注技术人员的技术能力,而忽略了其管理能力。从技术人员转型为管理者,从自已搞技术到成为领导、管理团队,可能会犯一些容易犯的错误,也可能会经历痛苦的转型过程
刚走上管理岗位的技术人员不懂角色转换,过度关注技术细节;
想尽心帮助下属,可他们并不买账;想下属多提建议,可他们不愿多说,不愿承担责任;
凡事亲力亲为,疲惫不堪却不能有效达到整体目标;
不知如何分派工作,不知如何领导团队,更不知如何确保所带领的团队不出差错……
那么,技术人才与管理人才有什么区别?技术人才转向管理需要掌握哪些技能?研发技术型团队如何招聘?研发技术型团队如何管理?

课程大纲 在线咨询
一、从技术到管理的角色认知与三层管理者的角色互动关系

1、从管事到管人与事的转变;
2、从发现问题到推动解决问题的转变;
3、从好人到坏人的转变;
4、从标准化到合理化的转变;
5、从外方内方到外圆内方的转变;
6、从自己做事到让别人做事转变;
7、从追求个人成就感到追求团队成就感的转变;
8、从追求真理到把握灰度的转变;
9、高层为人性化,立足于远见与变化;中层为合理化,强调应变与调整,立足于组织力与有效执行;基层为标准化,立足于例行化的效率;能力的不同在于基层以技术性能力为主,中层以人际能力为主,高层以洞察力为主;中层精明强干,基层埋头苦干,高层才能袖手旁观。
10、从技术到管理之后的自我修炼与自我提高途径。

二、给研发技术人员愿景与使命,加强研发技术型团队的执行力

1、给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途;
2、目标共享与任务分配(目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈);
3、给研发技术人员空间(责任病毒定律、猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理、关于对“犯错误”的原则);
4、执行力的四个系统与四个层次(控制与授权的关系,短长平衡的关系):
(1)活动演练30分钟:上中下三层互动(体验:管理对人与对事,三层角色定位,目标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等);
(2)案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?
(3)案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受?
(4)案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?

三、建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化

1、团队游戏规则的建立(亚斯兰现象、破窗理论、蛇蛙原理、火炉法则):
(1)案例研讨:管理者在何种情况下可以破例?
(2)案例研讨:团队提倡什么,反对什么?
(3)案例研讨:游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么?
2、研发型团队创造性文化的建立(鼓励创新,鼓励犯错误,鼓励创造性);
3、研发型团队规范性文化的建立(规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等);
4、国内外优秀技术型企业的文化解剖与比较分析。

四、建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法

1、静态与动态考核法;定性与定量考核法;
2、有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系;
3、关键绩效指标考核法(KPI法):模板、业界案例、练习;
4、平衡计分卡考核法(BSC法):模板、业界案例;
5、个人业务承诺法(PBC法):模板、业界案例、练习;
6、考核流程与360度考核法:业界案例比较分析;
7、个人绩效考核法与团队绩效考核法;
8、各层次技术人员考核要求及关键内容 ;
9、研发项目型组织的四种基本模式与考核方法(虎队、强项目制-基于IPD思想的、弱项目制、功能制);
10、技术部门考核指标:研发KPI指标、技术开发型团队KPI(案例)、产品项目型团队KPI(案例)、 技术开发部门考核标准(案例);
11、绩差人员以及绩优人员的绩效评价面谈方法;
12、国内外优秀标杆企业案例与模板研讨。

五、尊重个性,因人而异的管理

1、白金法则;
2、如何管理你团队性格特征不同的下属:
(1)练习:DISC性格测试与分析
(2)案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?
3、尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法;
4、视频观摩与研讨:如何揉合技术型团队?
5、案例研讨:如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属?

六、研发技术型人才的培育与任职资格管理

1、研发技术型人才的素质模型与特点;
2、培育部属(辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才);
3、任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展);
4、基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系。

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