航空公司大客户管理存在什么问题？

大客户也称为核心客户，是对企业具有战略意义的客户，是企业收益的主要来源。针对这群金字塔顶端的客户，航空公司不仅要花心思经营，而且还要找对方法和策略。识别大客户，并以个性化服务提高其满意度和忠诚度，是把握这部分客户的最佳办法。谁能够拥有一批稳定的大客户队伍，同时，能够在客户服务、管理等方面强于竞争对手，谁就能够成为最后的赢家。

因此，交广国际管理咨询建议重视大客户管理，与大客户建立并长久维持良好的客户关系是航空公司生存发展的关键所在。

航空公司应该视大客户为自己事业上的合作伙伴，这样，航空公司和大客户在某种程度上属于同一个利益共同体，强调长期的合作和细致的服务，为客户增加价值。而目前航空公司更倾向于将客户当作服务对象，属于两个利益主体，在思想理念和客户服务体系等方面存在一些问题：

1.强调对客户的前期销售，而忽视了对客户的后期服务。

对后期服务不够重视，对客户的支持不到位，会影响企业的声誉和持续合作的可能性。实际上对客户的服务是一个包括前期、中期和后期的顾客旅行体验的全过程服务。

2. 没有建立详细的客户信息库和客户档案。

企业往往注重一个个航班的销售情况，而忽视了建立客户信息库对客户进行有效管理带来的益处。或者只重视协议合同的管理，而忽视了对客户关系的维护。

3. 有的员工对大客户服务工作的理解存在误区。

认为大客户服务只是与客户直接接触的部门和人员的事情，而其他人员往往觉得客户和自己的工作无关，对客户的事情采取“事不关己，高高挂起”的态度，使客户在接触的过程中对企业形成不好的印象。

4. 企业往往偏重新业务、新客户的发展，而与老客户的沟通不够，大客户服务呆板，缺乏人情味。

大客户的需求不能很好地采集反馈，致使给予的服务低于大客户的期望值，往往会导致老客户的满意度下降，这会增加大客户市场的不稳定因素。

5. 企业内部大客户工作体制不完善。

大客户服务是一项系统工程，需要企业内部各个部门协调进行。目前，大客户服务部门缺乏健全的后台支撑体系和可以共享的大客户信息管理系统。大客户部门也缺乏相应的权力，难以调动更多的企业资源为大客户服务。

6. 服务质量有待提高，主要表现是为大客户提供个性化服务能力不足，大客户服务人员素质有待提高。

总之航空公司大客户管理需要先找到问题，才能够解决问题。

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