没有绩效改进,和咸鱼有啥区别?
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管理者在进行绩效改进时要关注成果趋向,从员工的能力、态度入手明确绩效改进目标;制订出可行的行动方案或改进措施;提供必要的资源保障;并对改进效果进行评价。绩效管理就是要确保组织目标的达成,那么,作为绩效管理的重中之重的绩效涌的目标就是绩效改进。没有绩效改进,绩效管理还有什么意义呢?

首先,要对员工的绩效差距进行分析,将员工目前绩效水平与理想绩效水平进行对比,找出员工绩效差距。很多时候对绩效问题解决的失败往往是由于管理者只看到了组织表面的症状而忽视了深层次原因。因此当找到员工的绩效差距后,管理者要对产生绩效差距的原因进行分析,常规操作中我们一般用观察法、访谈法、问卷调查法、分层分析法来看都进行员工绩效差距信息的收集与分析工作。只有管理者从根源上找到根除引发问题的方法,才使真正解决绩效问题就成为了一件可能的事情。
其次,是要制订绩效沟通的改进策略,这一步我们要分三部分进行操作。
第一,树立沟通思想意识。管理者要高度重视绩效沟通系统建设,系统建设就是在打井,井打好了,自然就不愁吃水的问题。再一个是管理者要从原来的评价性考核转变为发展性考核。
第二,建立绩效沟通方案。管理者要建立绩效沟通面谈制度,完善和落实绩效改进方案。
第三,创新绩效沟通制度。将绩效沟通与组织战略结合起来,将绩效沟通与个人职业生涯结合起来。
最后,管理者可以改进领域范围。我们可以从对部门、对员工、以及管理者自身三个方面来进行绩效改进。

从部门方面,管理者可以根据绩效沟通中反应出来的问题对部门以下方面进行调整,具体包括部门内的组织氛围、人员配置、工作方式、工作的重点及先后顺序、部门的形象、部门占有的资源、部门与相关部门的关系等方面进行调整。

从员工方面,管理者可以对员工的工作环境、工作技能、工作方法及习惯、员工对待工作的态度、员工需求被满足程度、员工职业发展与规划、员工之间的配合程度等方面进行调。
从管理者自身,管理才对自己以下方面进行调整,包括,管理者的个人素质、管理风格、对业务的精熟程度、对员工的了解、进行科学管理的方法、管理者与员工的关系、除工作以外的个人魅力等方面进行调。

商业世界的绩效不是单靠“培训”达成或转化的,它首先是通过“员工的绩效”达成的,但是员工的绩效受到影响因素太多了。当然,这个根源不是今天才发现,说到影响因素,我们不得不提三个“大人物”。

Dr.B.F.Skinner(斯金纳),用科学的方法研究人的行为与绩效,研究如何系统地提升组织绩效、组织管理、组织诊断等。他的贡献是支撑绩效改进的动力之源。
Dr.Tom Gilbert(吉尔伯特),绩效改进理论之父。提出的“行为工程模型(BEM)”,是很多绩效改进理论的重要理论来源。
Dr.Joe Harless(哈里斯),把理论付诸实践。提出的绩效改进模型至今大量地运用在商业实践中。

还有很多管理学者和绩效改进专家都提出了很多模型或流程,目前我们知道的绩效改进模型足足近16个以上,你可以从书籍、网站里等看到。但是大多数绩效改进模型与方法论都相当地复杂与繁琐。你会发现里面与绩效改进相关的什么内容都有,好像说包罗万象才是每个专家追求的制胜法宝。然而这并不代表模型本身能被很有效的传播。作为HRBP、组织发展经理,特别是业务部门的管理者,他们只关心这几件事情:

每个管理者拿来就可以用的绩效分析工具
这个工具或模型是有理有据的
工具或模型必须是简单、明了、容易记忆和理解的
让影响绩效相关的利益都参与其中的
让一个组织学到这个模型,能够形成共同语系的
简单的工具却能帮助经理人改变绩效思维体系的

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