正确管理绩效的培训方法
正确管理绩效的培训方法

大多数企业组织都很重视绩效管理,却只有很少数做得好。企业做不好绩效管理的原因很多,也各有不同。其中的一点共性,就是没有正确理解绩效。其实管理绩效培训就是不断理解绩效的过程,管理者要从哪些层面理解绩效呢?结合多年管理咨询实践,交广国际管理咨询绩效管理培训专家谭小芳老师从四个层面谈点体会。

正确管理绩效的培训方法

1、从为何做的层面

知道做事情的意义比做事情本身更有激励性。所以首先要明白绩效管理的意义和作用,绩效管理是企业战略落地的实施工具,是达成企业目标的手段,这是从企业角度讲的。对于员工来说,绩效管理是帮助员工成长、提升价值的重要举措,并非就用来解决“发奖金”或“惩罚员工”问题的。绩效管理对于企业和员工都具有重要意义,关键是管理者是否把这些意义说明白了。既然绩效管理是工具和手段,那么企业不用这个工具和手段行不行?如果企业能够找到比绩效管理更低成本、更有效的工具和方法来推动战略落地、实现目标,并且帮助员工成长,当然可以不用绩效管理这个工具。

实际上企业实践中并没有找到更好的替代方法,尽管那些讨厌绩效管理的人搜罗了一大堆罪名来说明绩效管理对企业的危害,甚至冠以“绩效主义”,甚至举例说绩效管理害了某某知名企业,等等,都只是强调了绩效管理在执行过程中遇到的诸多不顺畅,而没有看到为什么进行绩效管理的积极意义。绩效管理作为有效工具仍广为使用。实现目标的手段有很多种,为什么非要用这样一个既做不好又不好做的、少有企业做到位的管理手段呢?从职能或管理方法或手段工具等“以工作为中心”的角度来看是很难理解这一点的,如果我们从创造激励性等“以人为中心”的角度来看绩效管理的意义就更能接近本质。

绩效管理的本质是提升绩效,而绩效的好坏是团体和个体的表现,是和人直接相关的,激励人就能改善绩效。激励的一般性原理已经很好地说明了做绩效管理最直接的效果就是能激励人。如果企业的绩效管理不能起到激励人的作用,就不要开展这项工作。

2、从谁来做的层面

绩效管理普遍被理解为人力资源管理的范畴,并看作是其中一个职能模块。实际上绩效管理已远超出了传统人力资源管理的职能边界。

管理者不假思索的让人力资源部门承担做绩效管理的全部职责。这是非常错误的认识和做法,也是企业绩效管理做不到位的一大原因。绩效管理一定是企业全部管理人员共同承担的事,员工积极参与的事。从绩效管理的基本模型(计划-沟通(辅导)-评估-反馈(改进))中看出,若没有直线经理的参与,绩效管理的链条就是断裂的,无法形成闭环。当然,人力资源部门的经理与直线部门的经理有着明确的角色分工,评估者与被评估者各司其职,在此不作赘述。

3、从做什么的层面

绩效到底做什么并没有被很多人真正理解,于是乎就想当然地找出一些关键绩效指标(KPI),可能还包括一些工作任务作为绩效考核的依据。一个年度考核周期下来,发现各个被考核单元和个人的绩效好像都不错,但企业层面的总体目标却没有实现,也就是企业级的绩效不好。目标被严重稀释了,企业当初设定的目标和确定的预算标准等与被考核者的考核指标没有建立有效连接,没有形成有效路径,没有做到有效分解,最终形成了两张皮的现象。做到真正分解而不是简单承接,本身就需要对绩效有深刻理解。还要形成业绩达成和员工成长双轮驱动而不是只盯着“利润”。另外,绩效管理关注了“众多小事”而忽视了“少数大事”,这是追求考核指标面面俱到,生怕漏一的结果,抓住“关键少数”才是正确打开方式。

4、从如何做的层面

好的绩效不会从天而降,它需要管理者和员工持续不断地努力。很多管理者的做法是制定出绩效考核指标以后就将其束之高阁,就算偶尔拿出来看看,也不知道该采取什么措施,等到考核周期快要结束的时候拿出来对被考核者进行打分或评等级。认为有了指标牵引就万事大吉了,被考核者就会自动按指标去做并做到,就能获得好的绩效。殊不知有两个关键环节被忽略了,绩效指导和绩效面谈。这两个环节可是绩效管理区别于绩效考核的关键所在。打个比方,比如农民种庄稼,如果播种以后就认为种子在经过一个完整的生长周期后就能自动获得好的收成,期间不管不问,任其生长,不在适宜的时候采取施肥浇水等诸多措施,这是大错特错的,这是“靠天吃饭”的做法,没有保障。绩效管理何尝不是这样呢,不做细节管理,没有指导与培养,缺乏沟通与改进面谈,就不会有好的绩效和提升。

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