如果你把组织的环境（股价、公众认知、收入或利润、本地人才竞争等）叠加上去的话，则任何系统在一段时间内，都会被视为蛮横或者公平或者粗暴，然后当环境改变时又会摆向另一头。就像很多的公司流程一样，当公司做得“好”时，这个流程就是对的、神奇的；当公司做得不那么“好”时，则每一个流程要么是现状的症状，要么是其根源。交广国际管理咨询培训专家谭小芳老师总结了绩效管理培训的实战要点。

1.绩效体系融绩效、晋升/头衔、奖金与组织预算于一体。

不管你怎么看，一个人都无法按孤立的预算进行评估并提供报酬。公司作为整体对人力方面需要支付多少有自己的预算（工资、奖金、股票、晋升等）。这套体系绝大部分机械或量化的努力决定的并不是个人的绩效，而是在预算范围内如何分配给每个人。

尽管大家总想把职业发展和薪酬区分开来，但一旦个人看到自己的薪酬或者经理必须给出评分时就没法分开了。当你试图把这些元素（为了“公平”起见）分离时，你就会贬低了那些个人最不关心的东西的价值，但是通常大家在职业生涯的不同阶段会关心不同的东西，所以这就变成了一种猜谜游戏，很难知道什么才是一个人想要的奖励（让预算发挥最大影响）。

任何有关如何更公平、更灵活、提供更加绝对的评价，或者将绩效与薪酬分开的建议最后都得想办法跟预算挂钩。预算的存在推动了体系的存在。总会有预算（限制），别被“外快”给糊弄了，因为这只是个预算技巧罢了。

2.任何群体无论大小都有绩效分配问题。

到了一定时候，一群致力于类似模板的人在绩效上面就会体现出不同的分布。我们早在上学时就会从作业看到这种不同。

在工作场所有无数变量会影响到任何个人的表现，但这种可变性是存在的。在理想系统里面，你是可以将所有的变量与一些先天的“纯贡献”或“纯技能”隔离开来从而对某人进行评估。但现实当中你是没有办法这么做的，所以这种分配其实是掺杂了很多绩效相关的变量因素的。

一个变量驱动的绩效分配典型的例子就是工作的“重要性”，对此个人是没有话语权的，更糟的是重要性变了他们可能也不知道。如果什么事情失去了重要性或者因为某些外部原因变成关键，就总会影响到绩效。

3.在一个绩效有m个标签的体系里，除了拿到最高奖励的人，其他的人都认为自己离更高一级的人是“那么的接近”。

在学校，老师会把考试成绩分成不同的字母或数字等级。在职场，绩效体系一般也会按照一定的等级或者评分分配到每个人身上。

就像物理实验里面的力曲线一样，这套体系说只有一定比例的人能拿到最高绩效评定，类似的团队中也会有一定比例的人只能拿到最低分数。结果是组织几乎每个人都相信自己离下一级非常接近，就像你看着考试评级以为自己只用多得一分就能提高一个等级。

由于人性使然，几乎任何一个此类体系都必定遵循一个推论，那就是经理可能会暗示或者被管理的人可能会听到自己的评分距离下一个等级是多么的接近。所以推论是：“每个人都以为自己高于平均水平”。

4.在任何群体集合之中，几乎所有群体都认为自己的贡献比其他的群体大。

在一家有着很多群体的公司里，经理往往相信自己的群体按照相关衡量整体上表现要更加出色，不应该这样分配或者应该拿到更大的预算。群体往往认为自己的工作更艰苦、更有战略性，或者就是更有价值，但又低估别的群体的贡献。

一旦群体意识到预算固定，一些群体就会想设法争取到更大的预算，而这就会对整体预算构成挑战。其手段包括改变绩效分布的方式（增加高分档人数）或者干脆提高组内人员的薪酬。如果是这样的话组织就必须就群体的整体绩效（相对于彼此，这是很恶心的，跟个人绩效相对彼此的衡量方式很像）如何进行衡量提供指南。针对初创企业可以得出一条推论：“我们只招最好的人，所以我们全都超过平均水平。”

5.衡量不是绝对而是相对的。

要想衡量绩效必须有参照物。销售是“最容易”的，因为你有销售额度，然后你的酬金只是超过配额多少的衡量手段。这种简单性掩饰了围绕着额度设定进行的争执以及奖金表的制定过程，但这仍然是个相对的指标。

大多数产品都会有一些更模糊的目标，比如“完成该产品”或者“推销该产品”。公司越大这些目标越重要，但是个人的日常活动直接相关性越弱（“如果我解决了这个bug是不是就可以达成这笔销售？”）。

在大公司，目标设定（“OKR”）变得日益徒劳，因为“完成我的工作”似乎要跟别人发生关系，而他们的工作几乎简直没办法写出来。而写绩效评估大部分都聚焦在目标设定上，不幸的是，编目标的技巧你随时都可以炫耀。所有这些相对于聚焦在敏捷性上的评估方式是相当大的转变，提前数月描述成功会是什么样，几乎就是经营有方的对立面。

因此，衡量自己相对于同行的做事表现要可靠得多，但不好的是大目标都落到最高管理层身上了。所以这个话题主要是谈大公司的——在初创企业或者小公司，行动都转化为销售、营销、产品以及客户等非常直接的东西上面。