此外，企业更加关注胜任力模型的落地和应用，这成为企业非常迫切的需求和期望。但是现实根据交广国际管理咨询多年咨询工作中的观察和了解，胜任力模型真正能够充分应用，完全内化、与企业人力资源管理体系融为一体的情况非常少，胜任力模型并没有“胜任”或发挥其该有的功效， 从胜任力模型构建到应用都存在一些误区：

只“多”不“少”

很多企业其实很早就构建了模型，但是一直没有用，笔者通过项目的调研发现，很多企业的模型非常复杂，对管理者的要求有十几项，对普通的员工的要求按照二级指标来算也有十几项。当所有的能力项都重要的时候，根本就没有办法识别区分差异性胜任能力了。

心理学中的认知原理，一个人的认知范围是7+/-2， 当数据量过大的时候，一般人会忽略很多信息，根本难以记忆。所以胜任力模型一定要抓取差异性的能力指标，笔者在建模过程中，常会建议客户采用问卷调研的方式进行重要性排序和筛选。

只“繁”不“简”

很多集团企业在不断的更新模型过程中一直在做加法，模型的指标越来越多，描述越来越拗口。在实际的使用过程中模型应该是简单，好记，朗朗上口的。有些专业公司会将胜任力模型和评估模型区分开来，评估模型主要用于应用，胜任模型为人才发展提供方向性指引。胜任力模型其实是企业的共同语言，最后是要企业内部的人看的懂，明白，认可的。

一家外资的零售企业，母公司的胜任力模型不适应中国市场情况，对模型进行了优化之后，将原有的8个模型指标缩减到4条，将胜任力模型的描述简化，让门店的普通员工都看的懂明白，能够符合中国和业务的情境。用CEO的话来说，就是挂在门店，最基层的员工和普通顾客都能看的懂就行了。

只“建”不“用”

很多企业非常重视模型构建的过程，但是模型构建完工作就结束了，胜任力模型只偶尔在汇报材料中出现，岂不知汇报完才是胜任力模型工作的开始。一家知名房地产公司在建模结束之后，开始落实在招聘，培训，绩效，薪酬各个人力资源的环节，比如，他们的销售岗位的胜任力模型就被很好的应用在招聘领域中，第三方的胜任力模型交付之后，他们召集各区域的BP对胜任力模型进行宣导和应用的探讨，胜任力模型对接招聘的测评工具，并且落实了面试题库，为了进一步让BP掌握 应用的技巧，结合模型以及招聘面试题库，进行招聘技巧的集训，加强模型的使用技巧。切实将模型应用到实际的招聘工作中，让这些胜任力标准真的成为招聘决策的标准。

一家汽车企业，在建模之后的5年里，坚持在公众号上用平实的语言和案例，分解和讲述每个能力素质项。 这些都是企业坚持应用模型的典范。 胜任力模型真正的意义在于区别一般人才和优秀人才，可以帮助企业选拔，培养，激励，留用优秀的人才。 而企业在实际运作过程中只有做到以下的标准才可以把胜任力模型的功效最大化，