企业如何培训人力资源以最低的成本找最合适的人?
企业如何培训人力资源以最低的成本找最合适的人?

“人才供应链”模式所研究并需要解决的问题已经显而易见,交广国际管理咨询人力资源专家谭小芳老师总结了 企业如何培训人力资源以最低的成本找最合适的人。预判未知,择优而取,以最低的成本找到最合适的人才。

企业如何培训人力资源以最低的成本找最合适的人

1.吓走说谎的应聘者

企业不应过度聚焦于“人才选择”上——选人的难度系数太高了,因为应聘者善于“说谎”。比如你问他是否愿意在这里工作,他会不假思索地说“愿意”;或者你让他剖析一下自己的缺点,他会回答“工作太努力就是我的缺点”。

所以在选人的过程中,企业要学会“吓”走那些说谎的应聘者。

有一家著名的投资银行,每年都会去全球知名高校招聘,他们的广告语写着:“选择我们,你可以挣更多的钱。”高薪确实很有吸引力,但如此“赤裸裸”的营销口号还是吓走了一批应聘者。

在面谈时,有求职者问:“在这里,工作和生活能达到平衡吗?”面试官回答:“不能。一旦入职,你就得24小时待命,有员工在婚礼上被我们叫回来工作。如果你不能接受这样的工作状态,就不要来应聘了。”

还有人问:“我能在这里找到志同道合的工作伙伴吗?”面试官说:“这是一个竞争的环境,不是让你来交友的。如果你想约朋友聊天吃饭,就不要来我们公司了。”

2.育人在精不在多

企业现在需要做的,是尽量确保有合适的人在正确的时间出现在恰当的位置,而不是通过大量储备来满足人力资源需求。

继任计划VS人才池

二战爆发后,美国遭遇经济大萧条。美国国内的青壮劳动力都在前线打仗,各行各业的公司为了维持运转,只能重新启用企业里的老年人。但这些老人很可能在工作期间死亡,因为那时美国人的平均寿命只有63岁。

企业逐渐意识到,他们必须从内部员工中选拔、培养继任者,从现在开始谋划未来。由此,继任计划被提上日程。

继任计划是指,企业要预测今天的某个人在一段时间后,是否还能胜任某项具体的工作。它包含两个猜想:第一,某项工作在几年后究竟是否需要人来做;第二,谁能在那时到达公司要求的位置。

如果两个猜想分别都只有50%的把握,那么一项继任计划成功的可能性是25%,相当于4个继任计划中只有1个有意义。

既然如此,继任计划还有实施的价值吗?毕竟我们为此耗费了大量精力,而它的结果又极度不可预测,甚至还会因为计划的失败而导致企业人才的流失。

“我认为,与其实施继任计划,还不如着手打造企业内部的“人才池”。

打造“人才池”意味着,企业无需对继承人的人选、出现的时间和位置做出精准预测,而只需要找到有潜力的后备人才,保证他们的个人能力得到普遍提升,并持续做好在未来承担大任的准备。

”等那一天到来时,这些后备人才也许没有准备到100%,但公司可以为他们提供培训、支持和意见,帮助他们完全得到新岗位所需的全部技能。例如IBM,目前已经建立了真正意义上的内部人才池,需要时可以在不同部门之间进行人员调配。

3.规避“错误的培育成本”

作为成本部门,人力资源部总是受到公司的“重点关注”——公司不仅不会给予充足的预算,甚至还会对你们的每一笔花费“锱铢必较”。这时不妨换个思路:我们无法增加预算,但可以控制作为劳动力的“人”。

这里有一张图,图上曲线表示员工对公司的贡献率和其在公司工作时长的关系。曲线最初增速极快,因为员工刚进公司时都是从0开始的,经过相关学习和培训后,可以迅速获得高绩效。

随后,贡献率曲线持续上升,直至峰值,并在该员工即将离职时开始下降。图中还有一条直线,代表公司雇佣该员工的成本。

员工刚入职时,获得的工资高于产出的价值,公司其实是在赔钱;到了第二阶段,公司开始挣钱,因为员工的价值增速比工资增速更快。

这时问题来了——员工会在同一家公司待多久呢?具体时长并不重要,重要的是,他们会在公司对他们进行培训、开发等投资后离开——管理学上称之为“沉没成本”(sunk cost)。为了将沉没成本降至最低,企业必须尽一切可能留住已投资的员工,直到不再需要他们的时候。

但人才也绝非越多越好,甚至“多”比“少”更糟糕,因为人才过剩会造成极大的浪费——他们本应该去做更重要的工作,然而现在只能坐在椅子上“等活儿”。要知道,有野心的人是不会“等待”的。

4.用机会留住人才

人才保留是一个容易引起焦虑和担忧的问题。放眼全球,企业的人员流动率居高不下。作为人力资源从业者,我们必须了解公司的换人成本,否则很难说服高层在人力资源上投资。

关于人员流失,企业有必要做一些调查——不要直接问离职者为什么辞职,因为他们为了顾及彼此颜面,往往不会说出真实原因——做调查的目的是为了让公司“不打无准备之仗”,可以提前知道准备离职的员工什么时候会走。

我们深刻地认识到,新时代下的年轻人,和他们的前辈完全不同。以怎样的面貌和姿态面对他们、如何处理好和他们的关系,对企业来说绝对是一个不小的挑战。更重要的是,企业还必须持续更新管理他们的方法。

不久前,学界针对全球MBA学生进行了一项调查,主题是“你最看重一份工作中的哪些要素”。有人猜测“有竞争力的薪水”排第一,或者是“有吸引力的项目”等,其实都不是。排在第一位的是“获得对下一份工作有帮助的东西”。

这就意味着,现在的年轻人在向你求职时,其实不是奔着你的公司去的,而是奔着下一家公司去的。他们想借助当下的工作,为未来的职业做铺垫。

交广国际管理咨询对中国大学生也做了一项调查,询问他们毕业后最想去哪家公司工作。2017年的数据显示,排在Top3的分别是阿里巴巴、华为、中国银行。这些公司的共同特质,也正是当代年轻求职者最看重的要素——这些企业能够提供“学习的机会”。

这实际上对企业的人才管理提出了更高层次的要求。如果你想雇佣到优秀且合适的人才,你就必须为他们提供大量的学习机会,让他们得到切实的发展和成长。你最好能够说服他们,让他们相信自己可以从你这里学到“对下一份工作有用的东西”。否则,你就不可能留住人才。

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