胜任力模型就是针对特定职位表现优异要求组合起来的胜任力结构，是一系列人力资源管理与开发实践(如工作分析、招聘、选拔、培训与开发、绩效管理等)的重要基础。麦克利兰认为胜任力模型是，“一组相关的知识、态度和技能，它们影响个人工作的主要部分、与工作绩效相关、能够用可靠标准测量和通过培训和开发而改善”。吉尔福德(Guiford)则认为，“胜任力模型描绘了能够鉴别绩效优异者与绩效一般者的动机、特质、技能和能力，以及特定工作岗位或层级所要求的一组行为特征。谓胜任力是在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。胜任力将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合。交广国际管理咨询经过对不同行业的管理人员的个人特征尽心研究，归纳出了通用的胜任力模型，包括6大类20个胜任特征。

传统的人力资源管理是从岗位分析和岗位评估出发的。围绕岗位职责和岗位价值，企业能够进一步开展人力资源管理各个方面的工作，包括招聘、培训、绩效管理等等。传统的人力资源管理仍然是目前的主流，但是，通过不断的实践，人们开始意识到，仅仅理解岗位是不够的，企业还需要深刻地理解人才。例如，设计薪酬体系时，如果单纯考虑岗位的价值大小，那么任职者的素质能力差异就无法在薪酬中得到体现。又如，在招聘选拔过程中，单纯通过任职要求寻找候选人，往往准确性较低，无法找到真正优秀的人才。在这样的背景下，越来越多的企业尝试应用基于胜任力的人力资源管理，在基于胜任力的人力资源管理体系中，工作重心已经从如何确保岗位职责得到落实，转向如何界定、评估、提升和发挥员工的才干——企业最宝贵的无形资产。而基于胜任力的人力资源管理通过明确岗位的要求和人才的标准，并将这两者相匹配，从而指导人力资源管理各个方面的实践。这也是诸多企业在导入胜任力管理后取得了欣喜的成果的主要原因。

在基于胜任力的人力资源管理体系中，企业能够通过确保招募到最合适的员工，有针对性地进行培训，并且通过有效的方法激励和留住关键人才，最终为企业经营和持续发展提供优质的人力资源保证呢。

战略目标决定了企业未来发展方向。而决定战略能否实现的关键之一，是企业的人才是否符合战略的要求。这包括上下能否形成合力，员工的行为是否与战略方向保持一致，以及员工的工作能力是否达到战略的要求。我们看到许多这样的例子，企业制定了高质量的战略，高层实施战略的决心也很大，但是实际上战略却无法得到执行，根本原因是企业未能使员工的思维和行为适应企业的发展战略。

在企业实施战略转型过程中，胜任力模型也应该作为推动企业转型的重要工具。企业要通过胜任力模型体现企业对员工的行为要求，并通过基于胜任力的招聘、选拔、考核、培训等一系列手段，促使员工达到战略所要求的行为标准。除了“硬件”的转变之外，企业还需要关注“软件”，包括如何使对转型心存疑虑、抗拒的员工，转为接受、甚至主动推动战略转型；以及使那些习惯于用旧有模式思考和工作的人们，接受新的思维模式，并采取符合新战略要求的行动。而这些，正是胜任力模型的价值所在。

基于胜任力的人力资源管理的价值还不限于此。企业可以通过胜任力模型检验战略目标的合理性，并做出适当的调整。例如，一个企业制定的三年战略转型计划，从现有的发展状况来看，这一计划似乎是可实现的。然而，通过胜任力模型评估发现，现有人员的素质和战略要求的理想状况有相当大的差距，这一差距很难在二、三年里有质的改善。在这种情况下，企业就需要考虑调整战略目标。