胜任力模型构建是一项技术难度较高的工作，如果建模人员不够专业，不会进行战略文化分析，访谈时不能挖掘出有效的行为事件，或者编码和数据统计过程出现偏差，都会导致项目失败。因此，要保证模型构建成功，企业必须选用有较高专业化水平的建模人员。

专业的建模人员除了具备扎实的胜任力模型和人才管理知识，掌握胜任力模型构建的工具应用技巧，如行为事件访谈、头脑风暴法、编码、数据统计等，还应当具备较强的系统思维能力、总结归纳能力、文字表达能力、沟通协调能力以及创新能力。

当然，即使有建模专家的全程指导，企业内部管理人员的参与也是必不可少的。在胜任力模型构建中，企业管理人员和咨询公司各有其不可替代的作用。其中最需要企业管理者参与的环节就是胜任素质的提炼。基于同一行为事件，咨询公司与企业内部管理者所提炼出的胜任素质，可能存在较大的差异。其原因在于，咨询顾问对企业的背景和内部情况不如企业内部人员熟悉，从而在判断上会出现一定的偏差。因此，在提炼胜任素质这一环节上，咨询顾问和企业管理人员可以通过研讨会、头脑风暴法等形式共同合作完成。此外，胜任力模型的真正使用者是企业管理人员，如果能亲自参与到重点环节的工作中来，也有助于他们准确把握各项胜任素质的含义。

胜任力模型不可能独立地发挥作用，只有融入到人员选拔、培训、人才培养发展等工作中，其价值才能得到充分体现。

交广国际管理咨询认为“会用”模型是关键

模型建成后到底怎么使用？如何使它介入实际管理工作并发挥功效？其实，胜任力模型只是人力资源管理中的一项辅助性工具，它不能独立地发挥作用，只有融入到人员选拔、培训、人才培养发展等工作中，其价值才能得到充分体现。那么，怎样做才能确保模型得以更好的应用呢？

第一，要为其匹配应用工具。如果将胜任力模型用于招聘选拔，就要开发相应的测评工具，比如心理测验系统、笔试题本、面试题本；如果用于能力考评，就需要有360度评估反馈工具；如果要用于继任计划，就要有后备人才库；如果用于培养发展，就要有学习地图、培养资源库、培训课程体系……总之，使用胜任力模型必须辅以相应的工具。

第二，完善配套机制。如果企业的人力资源管理没有在机制、制度、流程、技术上形成与胜任力模型配套的系统，基于能力素质的人力资源管理就是一句空话。胜任力模型要想在组织中发挥作用，必须与企业的人力资源规划进行对接，跟人才的选拔、任用、晋升制度对接，跟任职资格体系与薪酬体系、培训开发体系、绩效管理系统以及员工的职业生涯管理对接。打开发展通道，对胜任力模型进行固化，这样更便于员工能力和素质的提升。

第三，进行宣传推广。许多企业把胜任力模型当作商业秘密，不对外公开，不让员工知道，这种做法是狭隘的。胜任力模型体现了一个企业在战略和文化上的具体要求，只有让员工了解并熟悉，才能有效传递企业战略和文化导向。国内外的一些知名企业，如通用电气、华为等，其领导力模型在网上即能查到。在这方面，人力资源部门不妨放开胆子，大力宣传推广。

第四，搭建专业团队。企业的人力资源部门必须具备一定的专业能力，不管模型是自己建也好，还是请咨询公司操作也罢，如果花费时间和金钱做了一套看起来非常好的模型，但却由于缺少专业人员而使之仅仅停留在纸面上，这实在是对资源的巨大浪费。因此，企业人力资源部门应当掌握应用胜任力模型的能力，并将其有效地运用在人才管理当中。

第五，不断修订完善。胜任力模型并非一成不变，需要在应用过程中不断修订完善。对胜任力模型的应用过程也是对模型的检验过程。通过应用，对模型中不完善的地方，如模型结构，指标的定义、维度、行为描述进行优化，找出哪些内容是不符合实际情况的，哪些指标需要更加突出，哪些维度是不易测量的等等，使其更加符合行业、企业和岗位要求。另外，如果企业战略和文化价值观发生重大变化，就需要在对战略文化进行分析的基础上，重新修订胜任力模型。

总之，要使胜任力模型在人才管理中发挥实效，必须构建适合企业自身需要的模型，同时要确保其在管理实践中得到充分应用。只有这样，胜任力模型才能发挥真正的作用，为提升企业管理效能贡献价值。