被选为绩优样本的员工须是“绩效优秀人员”而非“合格人员”，他们要有开放的心态，开朗的性格和较强的沟通表达能力，对本职工作有较深广的思考和认识。

在建模过程中，最重要的工作就是对绩优人员进行行为事件访谈。然而，交广国际管理咨询认为一些企业在选择绩优样本时爱凭感觉行事，没能选对绩优人员样本，致使访谈效果不理想，无法挖掘出优秀的行为事件。

通常，被选为绩优样本的员工须是“绩效优秀人员”而非“合格人员”，他们要有开放的心态，开朗的性格和较强的沟通表达能力，对本职工作有较深广的思考和认识。可优先选择具备以下条件的员工作为绩优样本：工作年限2年以上，对公司情况非常熟悉，对企业文化有深入的感受和认识；连续3年绩效考核或综合评价排名处于模型覆盖群体中前20％；连续2年以上绩效考核或综合评价良好。如果没有具体的绩效考核数据可供参考，企业可根据员工工作态度、上级下达指标的完成情况，或对所负责工作进行改进和创新的情况等，来决定是否将其作为绩优样本。

构建胜任力模型必须以应用目的为出发点。如果仅用于招聘选拔，对模型的精度要求并不高，完全可以从职能分析出发，利用成熟的模型库建模，也不需要太多企业特色；如果用于人才培养发展，除了建模调研须深入细致外，还应充分考虑战略发展和企业文化的前瞻性，对模型的精细化程度有更高要求。在构建胜任力模型的具体过程中，最好注意以下几点：

关注现在，兼及未来。一些咨询公司在帮助企业建模时，习惯于分别访谈绩优人员和绩差人员，通过对比两个群体的差异性，来提取素质指标。美国社会心理学家麦克利兰最初也是采用了这种方法。但在实际工作中，采用绩优人员与绩差人员对比的建模方法并不可靠。要保证建模的成功，应当以战略文化为导向，以实证调研为基础，多种方法综合运用。既访谈绩优人员，又对建模对象的上级领导进行访谈，同时还要进行战略文化分析、工作情境分析，并辅之以焦点小组访谈、问卷调查、内部专家研讨等多种方式。

既有共性，又有特色。“胜任素质在每个企业都是差不多的”，在这种错误观念的支配下，很多企业在构建胜任力模型时习惯于照搬其他企业。实际上，即使处于同一行业，同一岗位在不同企业也会存在差异，很少有两个企业对能力素质行为方式的要求是完全一致的。以“销售经理”一职为例，有的企业销售经理是管理岗位，不仅要做销售工作，更要管理其他销售人员；而在有些企业，销售经理只是一名高级销售人员。同时，由于企业文化不同，不同企业对任职者的要求也不尽相同。因此，在构建胜任力模型时，既要看到不同企业间存在的共性，又要强调行业特色和企业特点，生搬硬套的做法是行不通的。

既具体化又不过分量化。胜任力虽然客观存在，但却是看不见、摸不着、抽象的东西。也就是说，胜任力本身是无法精确量化的。如果硬要追究3分的行为和4分的行为到底差在哪，就会陷入无尽的纠结当中，使用模型的人越要分得精细越容易陷入偏执、荒谬的境地。要认识到，在使用胜任力模型时，对某些深层次特征的过分精确量化反而造成失真，所谓“过犹不及”。因此，从使用者的角度来看，定义、说明越简单越容易理解，操作起来也就越方便。看过本文的人还看了《管理建议：如何管理好手下员工？》