胜任力模型是人力资源管理领域的一项重要创新，近几年来，国内企业掀起一股“建模”热潮。但遗憾的是，很多企业花大价钱辛苦建起的胜任力模型却并未给人力资源工作带来真正的效益，有的甚至变成一堆废纸。原因何在？交广国际管理咨询经过观察和实践，发现许多企业在构建胜任力模型前，并没有认真思考和规划胜任力模型的应用问题，只是盲目跟风，为了建模而建模，或者仅仅把胜任力模型应用在很小的范围，最终导致胜任力模型未能物尽其用。要使胜任力模型建成后不致偏废或大而不当，企业必须掌握好建模的几个原则，量体裁衣，打造出合体适用的胜任力模型。

企业应为以下类型员工或岗位开发胜任力模型：创造企业核心价值的人群；对未来发展有直接影响的岗位或人群；需要企业自行培养的岗位或人群；可替代程度较低的岗位或人群。

时机恰当是确保胜任力模型开发过程高效、顺畅，开发成果能够有效应用的关键。一些企业对胜任力模型的价值不够深入了解，对企业是否真正有此需求也不甚明了，只为建模而建模。事实上，企业是否需要建模，何时建模最为适宜，是有说道的。通常情况下，企业处于以下发展时期时较适合引入胜任力模型：进入新的发展战略规划周期前；实施扩张性战略前；进入二次创业阶段前；引入战略投资者之前；完成兼并或收购之后；企业组织结构和领导班子调整之后；企业重塑组织文化和进行业务流程再造之后。

在准备构建胜任力模型前，企业需要具备一定的管理基础，例如，要有明确的战略规划，对未来的发展规划有非常清晰的思路；要有上下一致的文化理念和价值观，岗位职责清晰；要有可用来区分员工优劣的完备的绩效体系。

对于企业来说，规模越大、人员层级越多、岗位越繁杂，在构建胜任力模型时越不可追求一步到位，必须找到一个适当的建模对象，并以此为切入点，规划培训计划。一般而言，企业应为以下类型员工或岗位开发胜任力模型：创造企业核心价值的人群；对未来发展有直接影响的岗位或人群；需要企业自行培养的岗位或人群；可替代程度较低的岗位或人群。也就是说，建模应当选择企业核心岗位或人才，如果核心岗位较多，则选择任职者数量众多的岗位。很多高速发展的企业从中层管理人员开始建模，而一些高新技术企业则从核心技术岗位，如设计师、工程师、产品策划师开始建模。

总之，人才是企业发展的重要环节，优秀的人才才能让企业健康发展壮大。