如今这个世界，社交账户数目疯狂攀升、颠覆性事件屡见不鲜、逆全球化频频引发震动，许多企业面对新环境感到手足无措，管理者面临一个简单而根本性的问题：他们能否预见到企业/业务的未来。此外，在当前的发展大势下，企业是不是可以从成功转型或是已经失败的企业身上学到什么呢？你的公司是不是正伫立在悬崖边？

比较柯达与富士（Kodak and Fujifilm）两家公司是很有意思的事情，它们的故事很有代表性。

这两家公司在历史上都曾依靠出售相机胶片这一主体业务取得成功，但是数码相机的问世颠覆了整个胶片市场，对两家公司造成了巨大冲击。当时，两家公司对市场变化的回应截然不同。

富士立即投身企业产品创新和开拓市场，应对危机，它首先调整了公司内部的化学与材料科学研究，提高核心竞争力，这使公司与医疗设备、化妆品、医药与生物材料行业接轨，成功将业务延伸到新市场。

柯达则开始停滞不前，没有发掘其他发展途径，在市场竞争压力日益加大的情况下，最终泯然众人乃至消失。

重新审视领导力

当公司面临巨大失误和危机时，人们研究与关注的重点往往在企业治理、领导力与决策等方面。

在柯达以及其他类似“垂死挣扎、破釜沉舟”的企业案例中，市场信号已经显而易见地不断变糟，很多所谓难以预料的突变其实并非完全不可预期，公司本应该参与到市场中，主动预判变化，并解决这些问题。

在很多情况下，领导力的界定已经失去了边界。每天我们都听到人们说这个或那个情况“缺乏领导力”。当一个概念变成“万金油”一样的老生常谈，其也就失去了本来的力量和潜能。

日复一日，我们听到看到高管们摆着“架子”，拼命推动个人行程、关注着下一轮的红利津贴，还通过社交媒体进行自我营销。所有这些作态，令人产生强烈的质疑。尤其是一些身居要职的人，人们对其的感官更加复杂，他们如果一成不变，更会遭到质疑：他们沉溺于这些“俗事”，还能不能敏捷的思考并采取紧急行动来扭转不利局面？

预见力是跨越生存门槛的必备能力

无论是商务还是日常生活中，缺乏预见力的现象比比皆是。

飓风肆虐的波多黎各就是典型案例。当这片备受摧残的土地正在想方设法重新获得水电供应时，当地的管理者们却开始了政治作秀，发布大量社交媒体评论，这对于当地居民的生活没有丝毫好处，更突出了当地领导的不善。

正如富士的前瞻性与柯达的缺乏预见力，这形成了两家公司迥然不同的发展路径与当前状况。

通过直接经验与广泛的对领导力的调研分析，我们发现，有五种关键因素会影响预见力：

1.创造明确有意义的方向并为之努力——以充分的资源和积极的行动为目的保驾护航；

2.以无畏精神采取行动——培养一种克服本能反应的意识与能力，用理智指导行为；

3.用现在拼搏未来——用新的思考方式和高效实践推动企业的前进；

4.积累优势——组织、促进多样化的企业内部对话，探索深刻前瞻的见解、参与具有潜力的市场；

5.保证性能弹性——在企业经受挫折与失败后，快速恢复并重新投入战场。

预见力可以说是一种领导力在行动中的具体体现，管理者拥有预见力，意味着能够带领企业直面挑战，转化已经掌握的隐性知识，化作实际行动。

许多因素，包括市场结构、供求动态以及企业资产负债情况都会影响到公司的业绩和净收益。然而有趣的是，有些企业因此逐渐失去灵敏性，变得呆板而僵化；而有些公司则如鱼得水，在市场中成为浪尖的弄潮儿。

预见力使得Amazon的市场价值甚至超过了其对手的总和（沃尔玛、塔吉特、梅西百货、百思买以及其他）。预见力是亚马逊企业基因的重要组成部分，确保亚马逊在面对充满未知的新市场时，始终保持公司的创新力。亚马逊创始人Jeff Bezos将这一素质形容为“第一天”思维，他希望亚马逊能一直保持初创公司的危机感与行事风格。当前商业环境变幻莫测，许多公司深受其害，亚马逊则在不断扭转与挑战现有商业模式从而实现企业发展。亚马逊网络服务（AWS）就是如此，该服务在2017年预计能产生170亿美元的价值，运营利润率达25%。

在组织中根植预见力

对身处当今复杂商业环境的企业管理人士而言，如何将预见力根植到企业中，并利用其展望、拓展企业前景？从需求侧看，可以考虑将用户体验和大数据、人工智能、物联网、机器人以及其他新技术和用户体验联系起来。从供给侧看，不妨反思一下模式和流程？如果想使用新型工具或是重构商业模型，那么请思考这些问题：预见力如何转变为公司难以复制的文化优势？企业该如何像亚马逊一样灵活应对市场变化？此外，交广国际管理咨询认为要多观察传统竞争对手和新入场的颠覆者们，思考他们的关注点与焦点，并吸纳其长处。看过本文的人还看了《如何提升领导力的核心？》