企业首要任务是搭建自己的人才标准及内部人才培养体系，那么如何才能科学有效的搭建自己的人才梯队培养项目呢？今天，交广国际管理咨询为大家分享，希望HR们可以从中获得些启发。VUCA时代，面对快速变化的商业环境，管理的不确定性不断增加，企业要想在竞争中取胜，必须增强组织的灵活性，加强组织内部团队协作，提高组织对外部环境适应力，整个组织必须敏捷起来。

在“始于战略、持续优化”的敏捷人才管理体系中，定义人才是整个流程的起点，绝大多数人才管理领先的公司都是从定义人才、构建能力模型开始，他们花精力设计能力模型，因为能力模型是评估和发展人才的依据。

一、在唯快不破的今天，建模如何敏捷？

1、基于稳健的通用能力词典，挑选个性化的能力

2、基于能力模型的评估、发展流程和工具必须同时展开设计

3、在建立人才标准时，业务经理应该成为第一责任人

4、为梯队建立模型，而不是建立互相割裂的模型

5、善用数据来敏捷迭代和矫正能力模型

6、必要的时候，能力模型甚至不需要“建”

7、度量能力建模敏捷度

敏捷能力建模才仅仅是让人才管理有了一个敏捷的起点。建立了人才标准后如何进行接下来的人才培养和发展呢？

二、如何进行人才培养和发展？

1、建立素质标准模型，打造人才发展DNA

什么是人才，即用人标准是什么？企业都有一些DNA传承，人才发展的DNA是什么？大家在这块没有共识，需要建立都很认可的标准。

根据企业发展阶段和企业文化，结合岗位性质的深入分析，建立三类素质模型：通用素质、专业素质、领导素质。随着层级的递增，领导力的比重会增大。素质标准在后期评价应用中会根据评价目的和岗位职务的不同，对各维度及关键行为进行重要性的排序，按照重要性制定相应的权重。

2、以丰富的评价方式全方位盘点人才

素质模型确定后，科学、有效地盘点人才就需要HR和各级领导掌握辨识人才的方法、技巧、工具。定期对中高层管理人员进行盘点，以便了解公司的人才概况，帮助员工个人成长的同时，促进部门及集团的人才梯队建设。

盘点结果来源于日常的绩效表现和评价中心的数据。研究并实施了多种评价方式：胜任力测评、360度评估反馈系统、行为访谈、情景模拟。

在经过系统加工和对比分析后，HR会在盘点会上汇报盘点数据。盘点会的参与对象会根据盘点对象的层级而定。例如：针对一个区域管理副总的培养项目，盘点会的参会人员包括六个大区总经理、常务副总、公司老板，在会上逐个介绍培养对象的业绩表现、优劣势、发展方向等。

应用工具收集人才盘点的数据，生成九宫图，直观地展现给HR和管理者。除了分析岗位胜任力和绩效外，HR还会以匹配度、绩效、级别、区域等维度进行团队分析。在一系列人才盘点之后，明确重点培养的人才清单及发展方向。

3、人才提升计划与培训双管齐下

评价的目的是找到并培养合适的人才，即使发现其短板，也要帮助其成长，适应组织发展的需要。那么，如何发展人才？采用培训和任务锻炼，双管齐下：过培训提升高管的素质；更主要的人才培养方式是人才提升计划，明确每位培养对象的优劣势，针对能力短板制定对应的提升任务。在此过程中，HR以内部顾问的身份为培养对象和指导人提供数据和工具的支撑，并把握三个关键点：

（1）定期的面谈：围绕评价结果、对于自我能力的认识、任务执行过程的纠偏等方面，展开多次面谈，从主观角度促进个人的改变与提升。

（2）针对性的任务：针对能力短板制定任务，及时沟通、反馈。如果有必要，可亲身指导。

（3）日常工作的指导：除了针对性任务外，要重视日常中的工作指导。

4、人才提升计划

人才培养与发展项目取得了阶段性的成果：通过建立胜任力模型、绩优人才的标准，公司对人才的标准形成了共识；建立了各层级人才盘点、评价、培养发展的标准体系，为公司高层的继任计划提供了指导性决策。首先，项目获得高层的支持可能要有个过程，但必须要做，一旦领导意识到这个事情的价值，会毫不犹豫地继续下去；其次，人才培养的主体是业务部门，一定要让各级主管认识、认可，能熟练地掌握工具、方法，这对人才培养体系的建立很重要；最后，需要有先进的方法论、系统做支撑。

总之随着VUCA时代的发展，制定敏捷人才标准， 从而培训和发展人才，对企业的长久发展是有利的。看过本文的人还看了《互联网时代下的人才管理》