敏捷人才管理针对现在乃至未来企业所面临的不确定性挑战，强调了人才管理须遵循以下四个原则，并在这四个领域发挥差异化的价值：

1战略原则：

从上世纪九十年代备受追捧的“战略性人力资源管理”开始到如今被津津乐道的“人才管理”，业界越来越关注人才管理对于企业战略的支撑价值，但时至今日这对于很多企业而言，仍是一个“在路上”的目标。因此，敏捷人才管理继续强调人才管理对企业战略的支撑，我们认为这必须成为人才管理的基础而不仅是以往一个“尽量达成”的期望，简而言之，一个不能支撑战略的实现的管理体系谈何敏捷？

这在客观上决定了敏捷人才管理要求所有人才管理的工作必须将内部视角转换为外部视角，从外部的环境真正理解企业的业务逻辑和整体战略，进而分解出对组织和人才的要求，并通过科学高效的方法和流程来确保人才达标，最终真正支撑战略的实现。因此，企业的HR团队或人才管理职能必须改变过去的思维定势和工作方式，深入理解市场、了解企业业务，而不是闭门造车以专业自居地来履行所谓人才管理的职能。就像前文中我们对于IBM案例的分析，人才管理体系只有时刻链接战略，才能在战略确定或发生变化的时候，准确出击，帮助战略真正的落地。

2速度原则：

“天下武功，唯快不破”虽然有点老生常谈，但在一个指数级增长的世界里，速度仍是竞争的关键。敏捷人才管理强调速度，所有的人才管理项目都要轻盈设计、以便快速启动，并在执行中快速迭代、快速优化。这背后的假设是：等到一切我们认为完美了才去做，很可能已经贻误了最好的时机，更何况不拿到实践中检验的设计永远不可能真正的完美。这个时代不会给任何人、任何企业100%准备好再开始的机会。

因此，敏捷人才管理体系中，任何系统的管理项目要遵循“论证——小范围实验——优化——全面推广”的方法论，而这样做不仅是出于成本和风险的考虑，更是对速度的追求。很多时候，先开始就能够建立先发优势。以招聘为例，北森有一家客户每年招聘量在千人以上，他们认为公司的薪酬待遇、企业文化等方面都是很有竞争力的，但就是“抢人”一直很“费劲”，在使用了招聘系统后，我们的CSM（客户成功经理）深入分析了这家企业的行为数据，发现他们的平均录用周期整整比行业的平均水平慢了一周，后来针对如何缩短录用周期这个目标，这家企业制定了相应的策略，并很快取得了成效。正是这抢先一步用数据来驱动业务改善的动作，使得这家企业人才竞争大战中打了一场翻身仗。无论是企业想上一套HR软件，还是启动人才盘点的工作，要考虑成本、更要考虑上线速度。

3应变原则：

“能够对环境的变化迅速作出反应”是除速度以外，另一个被普遍认同的“敏捷”的先天基因。与时俱进、随需应变，是互联网+时代对所有组织的要求，其本质其实是一种开放的属性。敏捷人才管理强调所有人才管理的机制、流程、项目在设计过程中必须考虑这样的灵活性。

以人才管理流程中“定义人才标准”这个环节为例，以往构建能力模型的做法是请专业的咨询机构，进行深度的调研、访谈和一系列分析，然后用Bars（层级法，即将每个能力项根据行为结果描述分为若干等级）或者Key Behaviors（关键行为事件法，即用一组行为描述一个能力词条）的方法做出针对企业内部各个职位所对应的一整套素质模型。视企业内部职位序列的复杂程度，这个周期一般是3-6个月。但如今这种方法所面临的挑战是：半年的光景足以让一些职位的工作范围、能力要求发生新的变化，其结果很有可能是精心打造的模型其面世之际就是其过期之时。因此，如果企业所做出模型不能灵活地随需调整，不仅本身缺乏了指导意义，同时根据这套模型所设定的评估的工具也会随之失去价值。

北森推出的Gene能力卡片技术，就是一种充分考虑到“应变”原则的敏捷建模技术，在预先做好准备的情况下，几个小时的会议就可以用卡片这种轻松的方式来构建一个岗位序列的通用能力模型。而因为建模过程的敏捷，当组织对于岗位的定义发生变化，再次调整重新构建都会相对容易，以确保其灵活应变。

4协同原则：

这是一个很容易被忽视掉的原则。通常情况下，我们会理想化地期待如果一个组织内部所有的个体、所有的流程节点都敏捷了，整个组织就必定是敏捷的了，而当外界刺激需要组织相应作出反应，所有的个体都反应了，整个组织就同步反应了，但在这一点上我们常常会被现实狠狠地抽上一巴掌。

因此，敏捷人才管理定义了真正的敏捷一定是基于整个体系、而不是一个个单点的，和传统的人才管理体系相比，敏捷人才管理更加关注系统内部，各个单点、模块之间协同，强调所有部分的高效协作、系统应变能力。